【企业发展】希尔曼卫浴苏映辉：我与品牌已融为一体

    希尔曼卫浴苏映辉：我与品牌已融为一体

希尔曼大厅，欧式简约风格，以褐黑灰白为主色，角落细节可见金黄显贵的花边小装饰，永久的白色与其他多彩产品的搭配展示，沉稳不失幽默，经典不失时尚，个性凸显却收放自如，谦逊得来不卑不亢......

仅仅是一个展厅，却一览无遗希尔曼的品牌内涵，这一切在见到其品牌创始人苏映辉那一刻便不言而喻了——谦和、大度、远见，人总说一个企业、一个品牌是其创始人或管理者的孩子，苏映辉的希尔曼，完全就是他人格的复制。采访中，苏映辉的言行举止，都让我们深刻感受到，希尔曼的发展与其处世之道密不可分，立足本真，审时度势，该出手时全力以赴，该量力时亦不强出头。

希尔曼发展至今已走过十四个年头，从oem起家，到建立自主品牌，再到现在产销分离的企业发展规模，一步一个脚印，见证着希尔曼的不断强大，然而这一切都被苏映辉归于“人”，在采访的开场，苏映辉便向我们阐述了他“人才不设限”的企业经营理念。

希尔曼董事长苏映辉先生

“我认为从经营理念上讲，一个企业最重要的是人，而不是产品。产品只是企业培养优秀团队创造的结果，而激烈的市场竞争，再好的产品都会有被突破超越的一天，人是企业之本，只有不断提升整个团队的水平，才能不断地创新，不断开发进取，人无我有，人有我优，人优我已转。”

基于苏映辉的经营理念，所谓“天时、地利、人和”，“人和”应是为先，我们知道在团队协作日渐重要的今天，人心所向，是企业发展的基础和必然，然而，人本是个体，自然各有所虑，如何聚拢人心，人心又该所向何处呢?

“让每个人员都成为企业的老板，就是说应该进行企业体制的改革，逐渐从个人独资走向股份制，让员工成为自己的老板，当我个人的股份越来越少时，说明我的团队在壮大，我的企业自然也越做越大了。”苏映辉说了一句大实话，企业文化其实只是捕风捉影，如何将如此抽象的东西落到实处，并让每个人心服口服去做?是的，只有当我们成为自己的主人，国歌有道“起来，不愿做奴隶的人们”，所以中国人奋起力争，新中国成立了，受到世界尊敬并不断强大，这大概是值得企业发展借鉴最大的“案例”了——永远不会有靠着苛刻、打压员工而致富的企业，相反的，当你激发了员工的潜能，让他们各司其职，在自己的领域做出成绩，实现了价值，当上自己的主人，企业便会成为他们的家，人面对家的时候，是无私的、是拼搏的、是用尽全力的。

然而潮州企业存在一个很奇怪的现象，渴望人才，却阳奉阴违地抑制人才。说起潮州企业的人才管理现状，苏映辉认为：“主要有三点。

“首先，由于潮州本地人一贯的排外心理，潮州企业用人的重点倾向于本地人，认为本地人可靠，然而也正因为土生土长的原因，本地人没有生活压力，缺乏进取心。这种现象是很容易理解的，在北上广这些一线城市，有80%以上的经济是外地人创造的，大多数的能人都是来自五湖四海的，身在异乡的危机意识，必然让外地人的工作能力及心态各方面条件都优于本地人，然而潮州企业似乎没有充分认识到这单，这是潮州企业人才引进一个致命盲点。

“再者，潮州人素以灵活的生意头脑著称，很多潮州本地员工进入企业学成之后便会另起炉灶，最终造成了企业一再防范，不敢过多传授真经，员工则一心偷师、草草办事的无奈景象。

“最后，潮州的经济发展特点造就了一些暴发户现象，企业管理者安于现状、胸无大志也让人才引进陷入尴尬境地，既为人才，又怎么愿意屈就在这样的老板手下工作呢?

“要改变这种现状，需要行业的共同努力，通过提升本行业的整体素质来提高创业门槛;同时企业管理人应提高自我认识，有效的企业发展战略规划和有序的人力资源管理机制才能吸引更多的人才。还有最重要的一点，提供良好的就业环境以吸引人才，特别是外地的人才，完善培训机制，包括各岗位人员的岗位能力、自身能力及拓展能力等，除了提高人员的技能，更重要的是从人性化的角度出发，言传身教地贯彻企业文化，使员工时刻感受到企业对人才的重视及自身发展的无限希望。希尔曼多年专注于欧洲市场，本次将目光投回国内，对潮州产区及国内市场的发展特点都进行了深入分析，并不只是人才管理机制。”

说起国内市场，近几年受房地产行业的影响，国内卫浴行业呈现低迷状态，一些潮州卫浴企业，在长时间坚守国内市场之后，日渐吃力不得不调慢了步伐，甚至解散了自身品牌的销售团队，做回oem，这样的产区现象让很多卫浴企业面面相觑，不敢轻举妄动，而希尔曼却选择在这个时候回归国内市场，难免让人对其发展前景持观望态度，对此苏映辉却显得淡定自若：

“我认为作为一个企业的负责人，当然是有必要关注行业、经济形势的，但是过分关注反而会束缚企业的发展，所谓初生牛犊不怕虎嘛，无所惧便能够勇往直前，企业的发展本身就没有退路可言。

“卫浴洁具是一个相对成熟的行业，在未来十年里可以说没有其他东西能够代替陶瓷洁具，而且中国卫浴洁具产量之巨大，潮州一个销量再可观的卫浴企业，在全国卫浴产量所占的比率是非常小的，所以无论从销路还是产量上，我们都有非常大的发展空间。

“我们常说企业的发展应该放长目光，付出是必有回报的，只是时间问题。如果过分地害怕，犹犹豫豫，畏畏缩缩，只片刻便会被别人超越。这就是我坚信希尔曼能够做好国内市场的原因，认清自身，无所畏惧，勇往直前。

“当然了，凡事都有两面性，也正是因为卫浴洁具行业已相对成熟，使得品牌很难仅靠自身原始资本的积累而立足于行业洪流中。事实上，08、09年之后，整个卫浴洁具行业就已经开始走向带有资本运作色彩的道路，有很多成功的例子，例如中宇，就是通过上市集中社会资金作为企业后盾以打开品牌市场。国内一些企业却没有意识到外界资源的重要性，将所有资金压力都放在企业自身。这些前车之鉴都将时刻警醒着希尔曼的成长，但是，市场洗牌瞬息万变，这种种失败的例子并不能成为希尔曼回归国内市场的迟疑与阻碍。况且，潮州企业若能够尽早实现资产的量化，亮出自己的优势卖点，吸引外界投资，是完全可以避免走向落没的结局的。”

在苏映辉看来，别人的道路无论成功还是失败，希尔曼都不会重复，希尔曼的品牌之路是全新的。而新，并不在于走不同寻常的路，而是，有不同常人的前瞻远见。与许多卫浴企业一样，希尔曼也是以oem发展模式起家，然而尽管如此，苏映辉也有自己独特的oem发展论，这便是希尔曼之所以做着一样的oem，却有不一样的品牌发展思路的原因。

“潮州卫浴企业确实有绝大多数是以oem发展模式为起点的，然而，以oem为发展基础而做大自己的品牌的也大有人在，譬如富士康、格兰仕都是靠代加工做强做大企业，所以我认为oem不一定就是不好的，最重要的是企业必须清楚认识到自身的能力。

“企业发展说白了就是两个方面，一个是生产，也就是质量，这一点对绝大多数依靠oem发展起家的潮州卫浴企业来说并不是问题。另一个方面就是品牌了，然而品牌需要时间的沉淀，还有大量资金的支持，特别是中国品牌的建立，很多都是用钱砸出来的。说起来这也是中国国情，基本上绝大部分消费群体都是盲目的，他们对品牌的认识，只是通过企业投入的轰炸式的宣传推广，便认为品牌有名气，并不是因为他们与产品有直接的接触。

“众观国外品牌，哪一个品牌没有一两百年的历史，但是你会发现他们投入的市场推广其实并不多，或者说并不泛滥，这就是国内品牌与国外品牌的区别，国外品牌更多的是通过消费者使用后的口碑为其宣传，相比起国内品牌短时间内瞬间燃起的知名度炒作，自然更加深入人心且坚不可摧。”

炮轰式的宣传推广，说白了也就是各种产品及服务亮点的放大、甚至夸大化对比。希尔曼近20年的发展，现已形成一体化的产业链，产品质量毋庸置疑，然而这些在苏映辉看来，都是企业理所当然应该对消费者负责的。

众人鼓吹节水、节能、环保时，希尔曼潜心研究自身技术，从不夸大其词，即使其技术开发水平已是行业领先。苏映辉说：“对陶瓷制品这种高耗能的产品来说，低碳环保只能从窑炉温度的控制及次品回收等方面去调节，像马桶这种特殊的功能性产品，节水功能自然是永久的话题，然而我认为，就现在国内外的行业水平，能够做到3升节水就已经很好了，我始终对市面上推出的2.5升甚至更小的节水马桶持观望、怀疑态度。环保也应该量力而为的，过分追求节能反而有变成作秀的趋势。莫说企业发展应该目光长远，产品的使用也应该往长远看的，一味地追求节能嘘头，如果技术跟不上，像马桶这样的产品，日积月累，堵塞问题最终还是会显现。”

这一个脚踏实地的卫浴企业家，用他真诚、踏实的人格影响着希尔曼的发展。当各商家以花样百出的售后服务吸引消费者时，希尔曼默默服务，从不宣扬，即使它拥有生产、销售、服务的一体化制度。苏映辉说：“希尔曼产品服务三步走：严格的产品监控体系，在产品出厂之前便已力争杜绝质量问题;再者，在消费者购买时，我们提供正确的导购及使用指引，预防一些使用过程中的认为损坏，配上详细的产品说明书;最后一道防线，是随时到位的售后服务，这就是我们生产、销售、服务的一体化制度。”然而，即使如此，希尔曼完善仍未将售后服务用于噱头宣传，这是一个稳扎稳打的品牌对自身的严格要求，对消费者负责的不变承诺。

整个采访过程，苏映辉侃侃而谈行业大环境，慷慨分享自己的管理心得，记者总想要从其口中听到一个创始人对自身品牌的洋洋得意之处，苏映辉却都是轻描淡写地带过，听到记者提到业内人士的赞美时，也只微笑道声过奖，如此却让希尔曼的品牌形象更加立体，眼前这位企业家身上自然散发的人格魅力，顿时让我们明白了，这便是活生生的希尔曼形象，何须多加言语说明，他们已融为一体。

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